Sistem dan Prosedur Kerja Pelayanan

 

Sistem dan Prosedur Kerja Pelayanan

            Menurut Soedjadi (1994: 84-85) bahwa sistem kerja adalah merupakan suatu  rangkaian tata kerja dan prosedur kerja yang kemudian membentuk suatu kebulatan atau pola tertentu dalam rangka melaksanakan sesuatu pekerjaan tertentu pula.

            Dari pengertian di atas terdapat beberapa istilah yang terdapat dalam sistem kerja yaitu; tata kerja dan prosedur kerja. Tata kerja adalah  cara-cara pelaksanaan kerja yang seefisien mungkin atas sesuatu tugas yang diperoleh dengan mengingat segi-segi tujuan, peralatan , fasilitas, tenaga kerja, waktu, ruang, jarak, biaya, dan sebagainya (op cit,  1994: 84). Sedangkan prosedur kerja pada pokoknya adalah rangkaian dari suatu tata kerja yang berurutan, tahap demi tahap serta jelas menunjukkan jalan atau arus (flow) yang harus ditempuh dari mana  pekerjaan berasal, ke mana diteruskan dan kapan atau dimana selesainya, dalam rangka apa penyelesaian sesuatu bidang pekerjaan/tugas.

            Victor Lazarro (Soedjadi, 1994:86) menjelaskan tentang arti pentingnya sistem dan prosedur dengan menyatakan bahwa sistem dan prosedur adalah yang membawa atau mentransformasi fungsi-fungsi dan kebijakan atau policy pimpinan menjadi  kegiatan-kegiatan pelaksanaan. Tanpa sistem dan prosedur tidak mungkin fungsi dan policy (kebijakan) pimpinan dapat dilaksanakan.

            Demi mengingat arti pentingnya sistem dan prosedur kerja pelayanan maka dalam upaya menciptakan pelayanan yang optimal diperlukan teknik penyusunan dan penentuan sistem maupun prosedur kerja yang harus dipakai dalam setiap instansi. Soedjadi (1994: 87) mengemukakan bahwa prinsip-prinsip yang mutlak dipenuhi adalah sebagai berikut:

1.       Tata kerja, prosedur kerja, dan sistem kerja harus disusun dengan memperhatikan segi-segi tujuan, fasilitas, peralatan, material, biaya, dan waktu yang tersedia serta segi-segi luas, macam, dan sifat dari tugas atau pekerjaan.

2.       Untuk mempersiapkan hal-hal itu dengan setepat-tepatnya maka harus terlebih dahulu dipersiapkan adanya penjelasan tentang tujuan pokok organisasi, skema organisasi berikut klasifikasi jabatan dan analisis jabatannya, unsur-unsur kegiatan di dalam organisasi dan semacamnya.

3.       Kemudian haruslah dipilih satu pokok bidang tugas yang akan dibuat  bagan prosedurnya.

4.       Selanjutnya harus dijelaskan dan dibuat daftar dari tiap-tiap detail pekerjaan yang harus dilakukan, lamanya waktu yang diperlukan untuk melaksanakan bidang tugas dimaksud.

5.       Dalam penetapan urutan tahap demi tahap dari rangkaian pekerjaan (misalnya soal pembuatan Kartu Tanda Penduduk) maka antara tahap satu dengan tahap yang berikutnya harus betul-betul terdapat saling hubungan yang sangat erat yang keseluruhannya  menuju ke satu tujuan.

6.       Tiap-tiap tahap harus betul-betul merupakan suatu kerja nyata dan perlu untuk pelaksanaan dan penyelesaian seluruh tugas atau pekerjaan yang dimaksudkan.

7.       Di samping itu, haruslah ditetapkan pula tentang skill atau kecakapan dan keterampilan  tenaga kerja yang diperlukan untuk penyelesaian bidang tugas termaksud. Jadi ini dimaksudkan untuk tidak memperpanjang prosedur kerja. Dengan kata lain, prosedur kerja disusun bukan berdasarkan jumlah (quantity) tenaga kerja yang ada, melainkan berdasarkan skill (quality) tenaga kerja yang diperlukan untuk dapat menyelesaikan sesuatu bidang pekerjaan.

8.       Tata kerja, prosedur kerja, dan sistem kerja itu harus disusun sedemikian rupa sehingga memiliki stabilitas dan fleksibilitas   (stability and flexibility). Stabilitas, maksudnya bahwa sistem, prosedur, dan tata kerja itu harus mengandung unsur tetap, stabil, sehingga menjamin kelancaran dalam pelaksanaannya. Fleksibilitas artinya tidak kaku (rigid) melainkan memungkinkan diadakannya saling pergantian tugas, sehingga misalnya salah seorang tidak masuk, maka pekerjaan harus tetap diselesaikan.

9.       Perlu diperhatikan bahwa penyusunan sistem, prosedur, dan teknologi, jadi harus dijaga pembaruannya.

10.   Untuk penggambaran tentang penerapan sesuatu prosedur tertentu dipergunakan tanda- tanda atau simbol dan skema atau bagan prosedur dengan setepat-tepatnya.

11.   Dan akhirnya untuk menjamin penerapan tata kerja, prosedur kerja, dan sistem kerja dengan setepat-tepatnya, maka perlu adanya buku-buku pedoman (manuals) tentang hal-hal itu mutlak perlu dipersiapkan.

              Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa yang dimaksud dengan sistem dan prosedur kerja pelayanan adalah suatu rangkaian kegiatan yang saling berhubungan satu dengan yang lain dalam kerangka memberikan pelayanan dengan tetap menjaga stabilitas dan fleksibilitas   (stability and flexibility). Stabilitas dimaksudkan bahwa dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat atau pengguna akta dimana sistem, prosedur, dan tata kerja itu harus mengandung unsur tetap, stabil, sehingga menjamin kelancaran dalam pelaksanaannya tidak kaku (rigid) melainkan memungkinkan diadakannya saling pergantian tugas, sehingga misalnya salah seorang tidak masuk, maka pekerjaan harus tetap diselesaikan.

 

Pengertian Motivasi Kerja Pegawai dan Kinerja Pegawai

Pengertian Motivasi Kerja Pegawai dan Kinerja Pegawai

Menurut Hasibuan (1999:95) menyebutkan bahwa motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja  seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.

Senada dengan definisi di atas, Siagian (1996:138) mengemukakan bahwa motivasi sebagai daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan kemampuannya (dalam bentuk keahlian atau keterampilan) tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.  Motivasi juga merupakan usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau kelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapatkan kepuasan dengan perbuatannya.

Berdasarkan  berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa;  (1) Motivasi kerja merupakan bagian yang urgen dalam suatu organisasi yang berfungsi sebagai alat untuk pencapaian tujuan atau sasaran yang ingin dicapai, (2) Motivasi kerja mengandung dua tujuan utama dalam diri individu yaitu untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan pribadi dan tujuan organisasi,  dan  (3) Motivasi kerja  yang diberikan kepada seseorang hanya efektif manakala di dalam diri seseorang itu memiliki kepercayaan atau keyakinan untuk maju dan berhasil dalam organisasi.

Dalam rangka untuk memotivasi bawahan dalam suatu organisasi, sangat ditentukan oleh kepiawaian seorang pimpinan untuk memahami faktor-faktor motivasi sebagai daya pendorong atau penguat (reinforcement) sehingga individu tergerak untuk bekerja dalam mencapai tujuan organisasi.  Oleh sebab itu, pemahaman terhadap motivasi sangat penting artinya bagi pimpinan.  Menurut Salusu (2000:429) bahwa seseorang bersedia melakukan suatu pekerjaan karena dirangsang oleh motivasi.  Motivasi itu timbul karena faktor-faktor, sebagai berikut :

1)      Adanya perasaan ingin mencapai sesuatu hasil dengan melakukan pekerjaan menantang dengan baik.

2)      Suatu kebutuhan dari dalam diri sendiri yang ingin melakukan suatu pekerjaan yang baik.

3)      Melakukan pekerjaan menurut perasaan adalah penting.

4)      Apa yang dilakukan itu selalu berkaitan dengan suatu tujuan.

5)      Apa yang dikerjakan itu adalah sesuatu yang menarik.

6)      Melakukan pekerjaan dengan harapan akan ada promosi.

7)      Mengerjakan sesuatu adalah membantu organisasi mencapai tujuannya.

8)      Mengharapkan kemungkinan kenaikan penghasilan.

9)      Mengerjakan sesuatu sebagai kredit untuk keperluan penilaian penampilan prestasi yang akan datang.

10)  Untuk memperoleh penghargaan dan pengakuan dari atasan.

11)  Melakukan sesuatu dengan kemungkinan bertambahnya kebebasan dalam pekerjaan.

12)  Harapan akan pengakuan dari teman sejawat.

13)  Melaksanakan tugas dengan tekad tidak menginginkan kelompoknya berpenampilan buruk.

14)  Jaminan adanya keamanan kerja yang prima.

15)  Mengerjakan sesuatu karena dorongan oleh kondisi fisik pekerjaan yang baik.

Menurut Gomes (2001:180) bahwa faktor-faktor motivasi kerja terdiri dari dua bagian yaitu  faktor individual dan faktor organisasional. Yang tergolong faktor individual adalah kebutuhan-kebutuhan (needs), tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes), dan kemampuan (ability). Sedangkan yang tergolong faktor organisasional meliputi; pembayaran gaji/upah, keamanan pekerjaan, hubungan sesama pegawai, pengawasan, pujian, dan pekerjaan itu sendiri.

Berdasarkan pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah dorongan atau semangat kerja yang bersumber baik dari dalam diri (internal) maupun dari luar (eksternal) untuk melakukan suatu pekerjaan dengan sebaik-baik agar menghasilkan kinerja yang lebih baik.

 

2. Beberapa Teori Motivasi

            Beberapa teori motivasi yang telah dikemukakan oleh para ahli akan dipaparkan berikut ini sebagai bahan referensi dan pengetahuan dalam menganalisis dan mengkaji tentang hakikat motivasi itu sendiri.

Beberapa teori motivasi yang telah diberikan oleh para ahli antara lain:

a. Teori hierarki kebutuhan Maslow

Abraham Maslow (dalam Gomes, 2000:188) seorang pelopor teori motivasi dari Brandeis University. Maslow mengemukakan mengenai teori hierarki kebutuhan manusia yang banyak menjadi titik acuan oleh sebagian besar para sarjana untuk memahami motivasi. Teori ini didasarkan atas tiga asumsi pokok, yakni:

a)      "People are wanting animals. Their desires are never completely satisfied. As soon as one of his need is satisfied, another appears in its place. This process is unending. It continues from birth to death" (Manusia adalah makhluk yang selalu berkeinginan, dan keinginan mereka tidak pernah terpenuhi secara sempurna. Setelah satu keinginan terpenuhi langsung muncul keinginan lain. Proses ini tidak pernah berakhir. Proses ini berlangsung dari lahir hingga mati).

b)      "A satisfied need is not a motivator of human behavior" (kebutuhan atau keinginan yang sudah terpenuhi tidak lagi menjadi pendorong bagi perilaku manusia).

c)      "Human needs are arranged in a hierarchy of importance" (kebutuhan manusia tersusun menurut hierarki tingkat pentingnya kebutuhan).

Kebutuhan-kebutuhan manusia yang telah diidentifikasi oleh Maslow (dalam Slameto 1995:171) yaitu terdiri atas delapan tingkatan kebutuhan yaitu: (a) Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan dasar manusia yang bersifat primer dan  vital, hal ini mencakup perasaan lapar, haus, dan seks. (b)  Kebutuhan rasa aman dan perlindungan merupakan ekspresi dari rangsangan individu akan keamanan dalam lingkungan seperti terlindung dari ancaman kemiskinan.(c) Kebutuhan sosial sebagai ekspresi perasaan turut tergolong atau "belongingness" meliputi kebutuhan akan dicintai atau diperhitungkan sebagai pribadi. (d) Kebutuhan penghargaan sebagai tindakan untuk berhubungan dengan pihak lain dalam menghargai termasuk kebutuhan dihargai karena prestasi atau kedudukan. (e) Kebutuhan mengetahui atau mengerti sebagai kebutuhan manusia untuk memuaskan rasa ingin tahunya. (f) Kebutuhan estetik merupakan wujud kebutuhan akan keteraturan dan keseimbangan. (g) Kebutuhan aktualisasi diri merupakan kebutuhan untuk mengaktualisasikan potensi-potensi tertentu dan lebih cenderung mentransformasikan potensi dalam prestasi.    (h) Kebutuhan akan perasaan bahwa dirinya lebih penting dari orang lain.

Kebaikan teori tingkat kebutuhan Maslow adalah sebagai berikut :

a)      Teori ini memberikan informasi bahwa kebutuhan manusia itu jamak (yang teridiri dari kebutuhan materiil dan non materiil) dan bobotnya bertingkat-tingkat.

b)      Manajer mengetahui bahwa seseorang berperilaku dan bekerja adalah untuk dapat memenuhi kebutuhannya (materiil dan non materiil) yang akan memberikan kepuasan baginya.

c)              Kebutuhan itu berjenjang sesuai dengan kedudukan atau sosial ekonominya.

d)            Manajer akan lebih mudah memberikan alat motivasi yang paling sesuai untuk meransang semangat bekerja bawahannya.

Adapun kelemahan teori Maslow adalah:

a)      Menurut teori kebutuhan manusia adalah bertingkat-tingkat atau hierarki, tetapi dalam kenyataannya manusia menginginkan tercapai sekaligus dan kebutuhan manusia itu seperti siklus (berulang-ulang).

b)      Walaupun teori ini sangat populer, tetapi belum pernah dicoba kebenarannya karena Maslow mengembangkannya hanya atas dasar pengamatannya saja (Hasibuan, 2001:56).

 

b. Teori motivasi Alderfer (Alderfer's ERG Theory)

Teori ERG berasal dari kepanjangan "Existence, Relatedness, dan Growth". Clayton Alderfer (dalam Thoha 2001:204) memberikan perluasan lebih lanjut dari teori Herzberg dan Maslow. Alderfer merumuskan suatu model penggolongan kebutuhan segaris dengan bukti-bukti empiris. Menurut Alderfer ada tiga kelompok inti dari kebutuhan-kebutuhan, yakni; (1) kebutuhan akan keberadaan (Existence Need), (2) Kebutuhan berhubungan (Relatedness Need), dan (3) kebutuhan untuk berkembang (Growth Need). Kebutuhan keberadaan (Existence Need) adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup. Kebutuhan ini sama artinya dengan kebutuhan fisik atau fisiologis Maslow. Kebutuhan berhubungan (Relatedness Need) adalah suatu kebutuhan untuk menjalin hubungan sesamanya, melakukan hubungan sosial dan bekerjasama dengan orang lain. Kebutuhan ini sama halnya dengan kebutuhan sosial dan Maslow sedangkan kebutuhan untuk berkembang (Growth Need) adalah suatu kebutuhan yang berhubungan dengan keinginan intrinsik dari seseorang untuk mengembangkan dirinya. Hubungan ini searti dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri dari Maslow.

c. Teori tiga kebutuhan McClelland

 

McClelland memberikan teori yang dikenal dengan "McClelland Achievement Motivation Theory" atau Teori Tiga Kebutuhan. McClelland (dalam Siagian, 1996:167) menyatakan bahwa pemahaman tentang motivasi akan semakin mendalam apabila didasari bahwa setiap orang mempunyai tiga kebutuhan yaitu; (1) "Need for achievement (n Ach)" yaitu bahwa setiap orang ingin dipandang sebagai orang yang berhasil dalam hidupnya. Bagi seseorang yang memiliki n Ach yang besar maka akan berusaha berbuat sesuatu yang lebih baik dibandingkan dengan orang lain, (2) "Need for Power (n Po)" yaitu kebutuhan akan kekuasaan yang menampakkan diri pada keinginan untuk mempunyai pengaruh terhadap orang lain. Seseorang dengan n Po yang besar biasanya mempunyai kondisi persaingan dan orientasi status serta memberikan perhatian pada hal-hal yang memungkinkan untuk memperbesar pengaruhnya, dan (3) "Need for Affiliation (n Aff)". Kebutuhan Affiliasi merupakan kebutuhan nyata bagi manusia sebagai makhluk sosial terlepas dan kedudukan, jabatan, dan pekerjaan.

Teori motivasi McClelland dapat dilihat implementasinya dalam kehidupan berorganisasi yaitu adanya (1) upaya seseorang untuk meraih kemajuan, berprestasi, umpan balik, dan tanggung jawab, (2) uraian tugas yang jelas dengan batas wewenang tertentu sehingga memudahkan dalam pengawasan, dan (3) upaya kerjasama yang baik dalam organisasi.

d. Teori motivasi dua faktor Herzberg

 

Frederick Herzberg (dalam Terry dan Rue, 2000:175) mengembangkan teori motivasi, yang terutama sekali berkaitan dengan motivasi melalui pola kerja. Teori Herzberg didasarkan pada kepercayaan, bahwa faktor-faktor yang meniadakan motivasi "demotivate" atau membalikkan "tum off'. Pegawai-pegawai adalah berbeda dari faktor-faktor yang memotivasi atau mengembalikan "turn on" pegawai. Herzberg mempertahankan, bahwa faktor­-faktor yang cenderung untuk meniadakan motivasi pegawai biasanya bersangkut paut dengan  lingkungan kerja. Faktor-faktor ini meliputi hal-hal yaitu status kerja, relasi-relasi antar perorangan dengan para pegawai, gaya pengawasan yang diterima orang itu, kebijakan perusahaan, kepastian kerja, kondisi-kondisi kerja, upah, dan segi-segi kehidupan pribadi, yang dipengaruhi oleh situasi pekerjaan. Herzberg mengacu kepada faktor organisasi  ini sebagai "hygiene organisasi maintenance factors" faktor-faktor keberhasilan atau pemeliharaan. Istilah-istilah ini dipilih, karena faktor-faktor dipahami sebagai mempunyai sifat "preventive" mencegah. Menurut Herzberg faktor-faktor yang memotivasikan orang banyak adalah faktor-faktor yang berkaitan dengan kerja itu sendiri berlainan dengan dorongan kerja. Faktor-faktor ini dinamakan 'motivators" dan mencakup keberhasilan, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan tantangan dengan kerja itu. Herzberg mempertahankan bahwa motivasi yang benar adalah terjadi kalau terdapat faktor-faktor motivators dan keberhasilan.

 

 

D. Pendekatan-pendekatan Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja

            Kemampuan manager (pemimpin) untuk memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan para bawahannya (pegawai) akan menentukan efektifitas kepemimpinan. Penelitian ini berkaitan dengan bagaiman peranan kepemimpinan Lurah dapat memotivasi para pegawainya agar pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja pegawai meningkat.

            Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku pegawai. Motivasi kerja ini merupakan subjek yang penting bagi pimpinan, karena menurut definisi pimpinan harus bekerja dengan orang lain. Oleh karena itu, seorang pimpinan perlu mengetahui  dan memahami bagaimana para pegawai berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhi  mereka sesuai dengan yang diinginkan organisasi. Motivasi adalah juga subjek membingungkan karena motif  tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak (Hasibuan, 1998:251).

            Hasibuan lebih jauh menjelaskan bahwa sangat banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motivasi (motivation) atau motif, antara lain; kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Kaitannya dengan penelitian ini maka istilah yang akan digunakan adalah motivasi, yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan  tertentu guna mencapai tujuan.

            Berbagai pendekatan tentang motivasi dalam organisasi yang harus dilaksanakan oleh seorang pimpinan telah dikemukakan oleh para ahli sebagaimana dikutip Hasibuan (1998:252) akan dipaparkan berikut ini:

1)      Model Tradisional

Model tradisional dari motivasi berhubungan dengan Frederick Taylor (dalam Hasibuan, 1998:252)  yang dikenal dengan aliran manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan  bahwa manager (pimpinan) menentukan bagaimana pekerjaan-pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi  para pekerja agar menghasilkan lebih banyak produksi dan lebih banyak menerima penghasilan.

 Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja (pegawai) pada dasarnya malas, dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan (pegawai) yang dibutuhkan untuk tugas tertentu  dapat dikurangi. Lebih lanjut  para manager mengurangi besarnya  upah insentif. Pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan karyawan akan mencari keamanan/jaminan kerja dari pada hanya kenaikan upah kecil dan sementara.

2)      Model Hubungan Manusiawi

            Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan tradisional tidak memadai. Elton Mayo dan para peneliti lain dalam Hasibuan (1998:253) mengatakan bahwa hubungan manusiawi lainnya menemukan bahwa kontak-kontak sosial karyawan (pegawai) pada pekerjaannya adalah juga penting dan bahwa  kebosanan  serta tugas-tugas  yang bersifat pengulangan adalah faktor-faktor pengurang  motivasi. Mayo dan lainnya juga percaya bahwa  manajer dapat memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting.

            Sebagai hasilnya, para pegawai diberi berbagai kebebasan untuk membuat keputusan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok-kelompok kerja organisasi informal. Lebih banyak informasi disediakan untuk karyawan tentang  perhatian manajer  dan operasi organisasi.

3)      Model Sumber Daya Manusia

            Selanjutnya para teoritisi seperti McGregor dan Maslow serta Argyris dan Likert (dalam Hasibuan, 1998:254) melontarkan kritik  kepada model hubungan manusiawi, dan mengemukakan bahwa pendekatan yang lebih “sophisticated” (memuaskan) untuk memanfaatkan para karyawan (pegawai) dalam organisasi. Model pendekatan ini menyatakan bahwa para pegawai dimotivasi oleh banyak  faktor, tidak hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan  yang berarti. Mereka beralasan  bahwa kebanyakan orang telah dimotivasi untuk melakukan pekerjaan  secara lebih baik  dan bahwa mereka tidak secara otomatis  melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak dapat  menyenangkan. Mereka  mengemukakan bahwa para pegawai lebih menyukai  pemenuhan kepuasan  dari suatu  prestasi  kerja yang baik. Jadi, para karyawan (pegawai) dapat diberi tanggung jawab yang  lebih besar untuk membuat keputusan-keputusan dan pelaksanaan-pelaksanaan tugas.

            Para pimpinan dapat  menggunakan model motivasi hubungan manusiawi dan sumber daya manusia secara bersama-sama.  Dengan bawahannya, manajer (pimpinan) cenderung menerapkan  model hubungan manusiawi. Mereka mencoba untuk  mengurangi   penolakan bawahan dengan perbaikan moral dan kepuasan. Bagi para manajer sendiri lebih banyak menyukai  model pendekatan sumber daya manusia karena mereka merasa kemampuannya tidak  digunakan secara penuh, oleh sebab itu, mereka mencari tanggung jawab yang lebih besar dari atasan-atasan mereka sendiri.

            Berikut ini pola umum pendekatan-pendekatan manajerial (kepemimpinan) terhadap motivasi seperti pada tabel di bawah ini:

Model Tradisional	Model Hubungan Manusiawi	Model Sumber Daya Manusia
Anggapan (asumsi)
1.    Bekerja pada dasarnya tidak disenangi banyak orang	1.      Orang ingin merasa berguna dan penting		1.      Bekerja pada dasarnya bukan tidak menyenangkan. orang ingin menyumbangkan  pada tujuan yang bermanfaat.
2.      Apa yang mereka kerjakan adalah kurang penting dibanding dengan apa yang mereka peroleh  dari kegiatan tersebut.	2.      Orang ingin memiliki  dan diakui sebagai individu.		2.      Sebagian besar orang dapat mengerjakan lebih kreatif, disiplin diri dan pengendalian diri dibanding dengan  permintaan jabatan saat ini.
	Kebijaksanaan
1.      Manajer harus mengawasi dan mengendalikan bawahan	1.      Manajer harus membuat setiap bawahan merasa berguna dan penting		1.      Manajer harus memanfaatkan potensi sumber daya manusia
2.      Manajer harus memerinci tugas-tugas menjadi sederhana, bersifat pengulangan, dan operasi mudah dipelajari 3.      Dia harus menetapkan prosedur dan rutinitas pekerjaan secara terperinci  serta menjalankannya dengan adil tetapi ketat.	2.      Manajer harus senantiasa memberi informasi pada bawahan (staf) dan mendengarkan keberatan-keberatan atas rencana-rencananya. 3.      Manajer harus memperbolehkan bawahan untuk melakukan disiplin diri dan pengendalian diri atas kegiatan-kegiatan rutin.		2.      Manajer harus menciptakan lingkungan dimana seluruh anggota dapat menyumbangkan kemampuan mereka. 3.      Manajer harus mendorong partisipasi penuh, peningkatan disiplin diri dan pengendalian diri.
Harapan
1.      Orang bersedia bekerja bila balas jasanya memadai dan atasannya adil. 2.      Bila tugas-tugas cukup sederhana dan orang-orang dikendalikan dengan ketat, mereka akan berproduksi/bekerja memenuhi standar.	1.      Pembagian informasi kepada bawahan dan keterlibatan dalam membuat keputusan-keputusan rutin akan memuaskan kebutuhan untuk memiliki dan merasa penting. 2.      Pemuasan kebutuhan-kebutuhan		1.      Perluasan pengaruh, disiplin  diri dan pengendalian diri akan mengarahkan pencapaian peningkatan efisiensi operasi. 2.      Kepuasan kerja akan meningkat sejalan dengan pemanfaatan sumber daya mereka secara penuh.
	tersebut akan meningkatkan semangat kerja dan mengurangi  penolakan terhadap wewenang formal, sehingga bawahan akan bersedia bekerja sama.
Sumber: Dikutip  dari Richard M. Steers dan Lyman W.Porter eds, dalam Hasibuan (1998:254)

 

 Berdasarkan skema tersebut di atas maka seorang pimpinan hendaknya mampu memahami bagaimana pendekatan-pendekatan tersebut dilakukan agar motivasi kerja pegawai dapat ditingkatkan.

 

 

Kinerja Pelayanan Publik Pemerintah

Pengertian kinerja secara sederhana adalah prestasi kerja atau hasil pelaksanaan kerja. Istilah kinerja berasal dari kata “performance”, sedangkan pengukuran kinerja disebut dengan “performance measurement”. Bernardin & Russel dalam Gomes (1999:146)  mendefinisikan kinerja (performance) adalah “… catatan hasil (outcomes) yang dihasilkan  dari fungsi  suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama suatu periode waktu tertentu. Sedangkan pengukuran kinerja adalah sebagai suatu metode untuk menilai kemajuan/hasil yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan (LAN – RI, 2000:5). Berpijak dari pengertian tersebut di atas dapat dikatakan bahwa pada dasarnya kinerja adalah hasil capaian atau prestasi kerja yang diperoleh oleh suatu organisasi dalam rangka mencapai  tujuan dan sasaran  yang telah ditetapkan dan disepakati bersama dalam kurun waktu tertentu. Sedangkan pengukuran kinerja merupakan alat atau metode yang digunakan untuk memberikan penilaian seberapa besar tingkat prestasi kerja atau capaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan.    

1. Kedudukan dan Kewenangan Pemerintah Kecamatan

Salah satu konsekuensi logis dari pemberian otonomi daerah adalah terjadinya pergeseran kedudukan dan kewenangan pemerintah kecamatan dimana fungsi kecamatan yang semula  merupakan wilayah administrasi pemerintah yang menjalankan tugas dan fungsi dekonsentrasinya, bergeser menjadi bagian dari perangkat daerah kabupaten/kota. Kedudukan dan kewenangan kecamatan sebagai perangkat daerah kabupaten/kota. Telah diatur  dalam Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004, sebagai berikut:

a.       Kecamatan sebagai perangkat daerah kabupaten/kota dipimpin oleh Camat yang pelaksanaan tugasnya memperoleh pelimpahan sebagian wewenang Bupati atau Walikota untuk menangani sebagian urusan otonomi daerah( pasal 126 ayat 2).

b.      Selain tugas tersebut Camat juga menyelenggarakan tugas umum pemerintahan (pasal 126 ayat 3) yang meliputi:

(1)   mengkoordinasikan kegiatan pemberdayaan masyarakat;

(2)   mengkoordinasikan upaya penyelenggaraan ketentraman dan ketertiban umum;

(3)   mengkoordinasikan  penerapan dan penegakan peraturan perundang-undangan;

(4)   mengkoordinasikan pemeliharaan prasarana dan fasilitas pelayanan umum;

(5)   mengkoordinasikan penyelenggaraan kegiatan pemerintah di kecamatan;

(6)   membina penyelenggaraan pemerintah desa dan/atau kelurahan;

(7)   melaksanakan pelayanan masyarakat yang menjadi ruang lingkup tugasnya dan/atau yang belum dapat dilaksanakan pemerintahan desa atau kelurahan.

c.       Camat diangkat oleh Bupati/Walikota atas usul Sekretaris Daerah kabupaten/kota dari  PNS  yang menguasai pengetahuan teknik pemerintahan dan memenuhi persyaratan  (pasal 126 ayat 4);

d.      Camat dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh perangkat kecamatan dan bertanggungjawab kepada Bupati/Walikota melalui Sekretaris Daerah kabupaten/kota (pasal 126 ayat 5).

Berdasarkan amanat yang tertuang dalam Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dapat dipahami bahwa  kedudukan kecamatan adalah wilayah kerja Camat sebagai salah satu perangkat daerah kabupaten/kota yang memiliki kewenangan berdasarkan kewenangan yang dilimpahkan oleh Bupati/Walikota. Pada prinsipnya kewenangan terdiri dari dua macam sebagaimana yang dikemukakan oleh Wasistiono (2002:28) bahwa kewenangan dibedakan atas dua macam yaitu kewenangan atribut dan kewenangan delegatif. Kewenangan atribut diartikan sebagai kewenangan yang melekat dan diberikan kepada sesuatu institusi atau jabatan yang dimiliki oleh seorang pejabat berdasarkan peraturan perundang-undangan. Sementara kewenangan delegatif adalah kewenangan  yang bersumber dari pendelegasian kewenangan dari institusi atau  pejabat yang lebih tinggi jabatannya.

2. Indikator Kinerja Pelayanan Publik Pemerintah

Dalam merumuskan beberapa indikator kinerja dalam penelitian ini didasarkan atas beberapa teori-teori yang ada. Berdasarkan pengertian kinerja yang dikemukakan oleh Sedarmayanti (2003:147-148) bahwa arti performance atau kinerja dapat disimpulkan menjadi sebagai berikut: “performance” adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang  dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab  masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Sedangkan menurut Bernardian & Russel dalam Sedarmayanti (2003:148) menjelaskan bahwa kinerja didefinisikan sebagai catatan  mengenai outcome yang dihasilkan  dari suatu aktivitas tertentu, selama kurun waktu tertentu pula. Selanjutnya menurut Hasibuan (1999:75) bahwa kinerja atau prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang didasarkan atas kecakapan, usaha dan kesempatan. Lebih lanjut dikemukakan bahwa  gabungan dari tiga faktor penting yaitu; kecakapan, usaha, dan kesempatan.

            Pendapat lain mengenai indikator-indikator yang harus diperhatikan dalam rangka pengukuran kinerja pelayanan dapat diketahui dari pendapat yang dikemukakan oleh Lenville sebagaimana dikutip Yuosa (2002:48) yang mengusulkan bahwa paling tidak ada tiga konsep  yang dapat digunakan sebagai indikator kinerja organisasi pemerintah yaitu; responsibility (responsibilitas),  responsiveness (responsif) dan accountability (akuntabilitas). Senada dengan pendapat di atas, Dwiyanto (dalam Yuosa, 2002:48) mengatakan bahwa dalam mengukur kinerja organisasi pemerintah (birokrasi publik) disesuaikan  dengan tugas dan fungsi yang dijalankan. Selanjutnya dikatakan bahwa  indikator kinerja yang komprehensif karena mencakup  dimensi-dimensi: kualitas layanan, produktivitas, responsivitas, responsibilitas, dan akuntabilitas.